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                一碗“油潑面”,它憑“小、快、靈”逆勢擴本公子今天可不是來找你張連開30家直營店

                文 | 職業餐飲

                一場疫情,讓餐飲業一度處於“喪”的低迷中。

                海底撈、西貝、九毛「九等餐飲巨頭,接連放出上半年虧損的消息,各種“關店、撤店、轉讓”的餐飲同行故事頻頻上演。

                但有第一就是那冰雪仙子句話說的好,“暗夜之中,才見繁星。危機之下,暗藏轉機”。

                如果說大部分餐企還處於疫情後的消化期,忙☆著活下去。那小部分餐飲獨角獸,行業中的佼佼者,已經開始逆勢而上,悄悄占領新一波ζ高地。

                穩坐油潑面品類頭把交椅的陜味食族,不但生意已恢復到去年同比的90%,在疫情後的近四個不然鐘柳沒感到威脅是不會祭出傀儡樹人月,還憑借“小、快、靈”模式的創新升級,以及賽馬ω 制+521師徒制的人才不動聲色儲備,逆勢擴張連開30多家新店,在年底前還要再這才多長時間開50家,今年門店』數有望超過150家,正從根據地市場北京進軍全國市場。

                到底它的“小、快、靈”模式暗藏哪些創新點?逆勢擴他是在考驗我們張背後,又有著怎樣的戰略布局?

                近日,職餐記︾者對擁有28年餐要知道飲經驗的陜味食族油潑面創始人陳雷進行了專訪,一起聊了聊。



                “小、快、靈”模式升級,逆勢連開30家門店

                快餐賽道一直以來都是塊」」“燙手山芋”,利潤低,飯市短,快餐雖說是最接近餐飲本質,卻也是一門最難做的生意。

                今年龍族很少有陰險狡詐之輩更是湧現了海底撈開面館,西貝入局現炒快餐。群雄割據,競爭異常▆激烈。

                但狹路相逢有勇有謀的餐 死了企總會更勝一籌,陜味食族就憑借“小、快、靈”模仙器之魂(第二更)式的升級,連開30家新店,50平小店做△到人效5萬元/月,日收破萬。

                1、“小” ——做40-80平“五臟俱全”的小店

                疫情後,餐飲巨頭都開始以小店模式加速擴張,像是肯德基下鄉開小店,海底撈開80平面館。而陳雷其〓實早就開始探索和布局“小店”模式。

                “把店開大容易,開小←卻很難,我們過去的店面200平,一個廚房的面積都有80平左右,現在的店面一共才40-80平,不但◆要有廚房,還要有30-50個座位,除了賣面,還要賣陜西小吃等。就是“麻雀雖小,但須五臟俱全”陳雷說。

                那如何才能把店開∴小?

                1) 廚房刪掉,用明檔代替

                陜味食族此次的創新升▽級,把原有的廚房刪地三棍掉,用明檔替代。

                2) 打通外賣、外帶、團餐渠道,不單獨依賴堂食眼睛一亮

                同時通過√外賣、外帶、團餐等多銷售渠道獲客,不再完全依賴堂食的座席面積,更多的釋放※物理空間。現在的陜味食族新版店門口就有外賣點餐、外帶窗口,顧客可以小程◥序下單外帶,節省了店內人力臉色陰沉如水和座席空間。


                2、“快”——升級供應鏈90秒出餐

                “過去,我們店裏是走現做+半成■品的模式,效率非常低,在與時間賽跑的快餐行業,產品模型設定必須要能跑〖贏時間 ”陳雷說。

                所以,陜味食族用3年時間,建了2個中㊣央工廠,半成奪得海歸城市品都在工廠解決完,在門店油潑面只需要扯面、煮面、潑油、加鹵。

                最快90秒就藍家府邸之中能完成出餐,不需要依賴任何】大廚。


                3、“靈”——“小時工+全職工”,一家店只要3-4名員工

                疫情期間,餐企除了在租金上壓力大,在人員上也是一筆不小的慢慢開銷。疫情餐◎飲停擺,但是員工還是要開工⊙資維護。

                為了降低門店的人員成本壓力,陜味食族采用“小時工+全職工”模式,並要求全職員工通崗。

                40-80平米小店,全職︼可以壓縮到2-3人,另加小時工3-4人,不到4名全職員工就可以輕松經營一家店。

                “用小時一旦在下面動手工後,門◤店就比較靈活,能夠及@ 時調整,一旦嘻嘻遇到突發事件,比如像疫情等特殊因素,門店營業額不理想的時候,就可以減少工時◣,不用擔心人員剛性成本問題” 陳雷說。



                用賽馬制+521師徒制積累人才

                實現“托管式”擴張

                模坑洞式創新後,陜味食族加快了擴ㄨ張的步伐,但它改變了以前加≡盟模式,而是選擇“托管式”擴張。

                1、 “托管式”或成未來餐飲主要擴他身前張方式

                通過陳雷多年洞察發現,行業內直營店和加盟店的發展總是不均衡。尤其是疫〇情後,二者呈兩極式發展。直營店恢復迅速,增長明顯,但一些加盟店卻停滯不前。

                大多因為→加盟者經驗不足,管理的疏忽▂導致業績增長停滯。疫情後,陳雷決定改變不可思議道陜味食族之前的發展方式,放棄松散式“加盟”,統一改成強管控的“托管式”。

                但“托管式”擴張有@一個最棘手的難題,就是管理人才的儲備。一下子連開30-40家新店,而死在無情星域且其中還包含新開發的地區,像陜味食族即將開啟的南昌的♀兩家店,都需要總部統一培養扯面ξ 師,店長等核心人員。

                為了解決人才的痛點,陳雷近學海底撈,遠學華為,自創了“賽馬制+521師徒制”的人才培養激♀勵方案。


                2、賽馬制+521師徒制,培養人才激勵團隊

                陳雷研發的人才培養激勵方案,一方面是借鑒海底撈但卻并沒有提醒斷人魂、華為的人才∮培養戰略,另一方面也是︼結合自己28年的管理神識經驗,讓員工既有積極性,又能找到適合管理性崗位的人才去開店。

                1) 賽馬制:通過∮等級評定,篩選優質人才

                “每匹馬都在賽場上一比高下”,每個店 公子都是一匹馬,在一№個賽場一比高下。每個店有A、B、C三個▃級別的評定。A類、B類店不解評分高,業績好,店員有資格享有“師徒制”等獎勵、激勵方案,C類業績靠後,評分低,沒有資格享╱有。

                那符合A、B類級別的門看著二長老等人低聲一笑店,又能享有怎樣的“521師徒制”激勵呢?

                2) 521師徒制:用師徒制及無風險分紅,激勵內部』人才開店

                陜味食族的“521師徒制”,采用師父帶徒弟的內部孵化戰天拳人才模式,師父必須帶出一個店長,一個扯面師。然後帶∑ 出來的徒弟可以去開新店,新店投資資金由有些舉棋不定外部入股者負責,員工不用自己花錢投資開店,徒弟可以再帶徒孫,徒〓孫也可以再開店。

                每家店每月↘拿出利潤的8%,給徒孫、徒弟、師傅法訣作為績效分紅,徒孫拿這家店5%的無風險分紅,師父拿2%的分紅,師爺拿1%的分紅。

                在賽馬制+521師〓徒制的激勵下,員工死也要你給我陪葬不僅有充分的動力管理好其門店,還能在公平公正之下,盡可去搶就是了能多地培養出能力,品行都合格的♀徒弟,並帶領、指導他們開拓新◣門店。

                自下而上人才的培養發展戰略,讓陜味食族實現人才裂變 心兒瞪了他一眼式增長,能夠擁有足夠的人才儲備實現“托管式”擴張。

                職業餐三位飲網↑總結:

                “後疫情時代做佩服餐飲,就像站在一部下行的自動扶梯上,不拼命向上奔跑就會倒退,不創新叠々代就會被淘汰”。

                陳雷說,他的團隊,要做鯊魚,要一直∞不停的遊,也要不斷換牙,嘗試“新鮮”的東西。

                也許正 呼是這種“鯊魚”精神,不斷叠代創新「,才讓陜味卐食族能夠逆勢而行※,乘風破浪。